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不懂正确的商业使命,怎么开公司

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2016-5-31 13:57:07 来自随手内容 来自手机 [ 复制链接 ]


继经营目的之后,作为战略投入的第二项原则性决策是企业或商业的使命。这一项决定企业在现实层面上应该完成的任务。


关于商业使命这一部分我可以言简意赅,因为在我管理系统中的这部分内容已经把该注意什么和如何决策讲得一清二楚,不需要赘述了。这里我们有一个案例,清晰展示了对于好的指导决策来说,即使是面对最复杂的系统,也能够信手拈来。如此看来,商业使命对于企业操作而言是如此简单、清晰、有效,就像环岛之于道路交通。我喜欢用环岛作为自我组织的典型。与此相反,商业使命核心问题的答案,和完成商业使命所需做出的决策就绝非简单了。


   

正确商业使命的三要素


一项行之有效的商业使命必须包含三个要素:需求、能力和信念。


需要与商业使命本身明确区分开的是使命声明。大家不能像经常做错的那样,从起草一份使命声明入手,更万万不能从寻找一个尽可能易懂好记的口号开始。这些事是放在创建一项商业使命的末尾,而不是开始。它们是企业交际、市场营销和广告的任务。


相反,在一开始必须对商业活动进行透彻思考,这是根据以下三个主要问题来进行的。之后是与之相关的局部层面问题,我在后面的章节里将会介绍。最后才是寻找易懂好记的表述。


主要问题为:

(1)需求是什么?或者客户为什么付钱给我们?


(2)我们的强项是什么?或者我们什么比别人做得好,以及因此占据了何种优势?


(3)我们的信念来自何方?或者当动力耗尽之时,我们所需的力量来自哪里?


   

这个世界需要什么:需求


第一个问题将目光投向外部,根据不同目标投向了市场和客户,就是说投向了需求。而这又意味着目光投向的是一些衍生众多、错综复杂事物的中心和源头。


我在说的是需求,还没说到需要,也根本没提到询问。需求是更大量的和包含更广的,并且需求是客观的。有时,需求和需要是一致的,有时却必须从客观需求产生出一种感觉上的需要才行。反过来看,所有的需要也都是需求。人们为了实现战略目标,需要大致确定市场和市场的大小,这些逻辑上的联系是这样做的基础。


不是所有的需要都能被满足,也不是所有需要都产生需求。如大家所见,我们身处一些最困难的问题之中,它们有关战略、市场营销和对于这个复杂的时代至关重要的事—沟通。启动点之一是可支配收入及客户对它的使用。对此有三个关键问题需要回答:


  • 客户为什么付钱给我们?

  • 他实际上是为了什么付钱?

  • 非客户付钱给谁了以及为什么?


这几个问题指向的是商业活动的中心。也许看起来它们很简单,但真正要找到实质的、具可行性的答案却往往很难。对肤浅的口号不能满足的经理了解这种体验。


不足1/3的企业真正彻底地,如“按照使命做决策的指导作用”中所要求的那样,清楚思考过这些问题的答案。即便有人相信,自己已经很好地回答了前两个问题,也只有很少的企业领导者会重视第三个问题。


虽然多数的管理者总是想着客户,但是也有人想到非客户吗?例如,某人拥有30%的市场份额,可以为巨大的经营成就感到自豪了。但是,为什么70%的潜在客户有理由去别的地方采购呢?


   

我们优于他人的地方:能力


商业使命的第二个要素来自这些问题:


  • 我们的强项是什么?

  • 什么是我们长于他人的?

  • 因此我们的优越性从哪里来?


这些问题将注意力从环境转向了企业自身、企业的优势,指向了内部,但仍是与他人及外部需求相比较的。这意味着其基准点位于外部环境。这不是简单内视,而是一种内—外—内的视角。


确定一个企业的弱点并不困难。相反,要找出自己能做什么、优势在哪,而且优越的尺度刚刚好、起决定作用,然后以此来打动客户购买我们的而不是购买别人的产品,这是一门高超的技巧,也是企业领导层的责任。


   

什么能打动我们内心最深处:信念


一项商业使命的第三根支柱是这样的问题:什么能真正打动人们内心最深处?什么能调动他们的效率和效能储备。它由以下问题而来:


  • 什么使我们真正信服?

  • 我们相信什么?

  • 我们的义务来自哪里?

  • 要产生成就,我们的力量来自哪里?

  • 特别是,当所有的动力消耗殆尽的时候,我们的力量又来自何处?


这不仅仅关于动力、激励这一类内容,虽然这些也很重要,而是关于另一种东西,它们比这些要打动人得多。有了那种东西,人们连看起来毫无希望的处境也能够战胜。一般情况下,只要能够调动起大家对一件事的积极性,就很少会真正出问题。但是,当动力耗尽、目标仍未达成,然后,商业使命的这一要素就派上用场了。它可以调动最后的效能储备来冲破僵局。我所认识的所有成功的企业,在其历史上都经历过这种考验,如耐力运动的运动员,更好的例子也许是医生和护士,都了解这种处境。在很多人的生命中,这种考验都会在某个时候出现,但大家是否承认它,那就是个道义问题了。


无法给自己的员工好理由,让他们自愿超越其能动力和向钱看的想法,而调动起自己最后的效能储备,这样的企业无法长期保持成功。因为它们会在危机时期失败。而最重要的理由就是,这家企业真正能做什么,以及客户真正需要什么。


   

多元素共同作用下产生的新事物


在三个元素的共同作用之下产生了一个新的整体—一个具有新特性和新能力的新系统。三个其他系统性的能力或者说是特性(价值、自豪和意识)相互作用就产生了这个新系统。在系统学中这种看似从虚无中而来的特性被称为新兴特性。这是间接领导的典型结果,且只存在于复杂的、正在形成的系统中。


   

价值的来源


客户价值产生于客户需求和企业优势的共同作用。即使存在需求,但企业却不具备优势,这样是不会产生价值的。另一方面,即使企业具备优势,但却不存在客户需求,这样也是不会产生价值的。要创造价值(指客户价值)这两方面缺一不可。价值是由客户需求和企业能力相互作用所产生的一种现象,也就是说,它是直接条件下产生的间接结果。


   

自豪、自尊和自信的来源


在企业能力和企业职工的信念两者相互作用下(企业职工的信念则来自企业自身的优势),产生了企业文化中很重要的集体价值和个人价值,即对企业和企业成就感到自豪、自尊、自信。对于企业不擅长的方面,人们是不可能引以为傲的,因此在这些情况下也几乎不可能存在说服力和很多的责任。不难看出,在这里我们谈论到了企业文化的核心所在。


   

意义的来源


在信念和需求的共同作用下就产生了意义。意义在这里并没有维克多 "弗兰克(奥地利籍人生意义学说的开创者)所谓的形而上学的哲学含义,而是另外一种意义,就个人和集体而言,是另外一种在自身职位上从事务或任务中所获得的意义。


意义比人们通常情况下所理解的动力意味着更多,因此意义对好的企业文化来说价值巨大。当然要调动最终的效能储备仅仅只依靠动力是远远不够的,这通常都要依靠意义,依靠每个人在公司事务上从自身责任和职务中所获得的意义。意义是动力的基础。针对这个关系弗兰克引用了弗里德里希 "尼采的话:“参透‘为何’才能迎接‘任何’。”相反,当意义欠缺的时候,动力也是徒然。


   

系统统览中的商业使命


在图6-2中将商业使命的主要元素及其相互关系演示成一个整体,一个内部结构相互影响的系统。 通过对这些概念的正确理解,人们不仅能够对从商业使命到公司使命都做出概论,还能对被称为组织使命或机构使命的东西做出概论。



图6-2 商业使命的元素


意义上相符的所有社会组织,诸如学校、医院、行政部门、文化组织、高校等,都需要一个使命,而且当涉及原则性任务的确定时,它们也必须提出同样的问题。只有在此基础上制定正确的策略、正确的计划、正确的决定和正确的行为才是可能的。


   

作为主控效应的凝聚力


企业力量越是集中,商业使命就越容易得以实现,其中存在另一种主控效应,它能够事先创造出权威的战略。只针对少数事务,也就是少数重点集中注意力的纪律是人和组织发挥其有效性的准则。


  • 越是复杂、喧嚣、令人捉摸不透的外界环境,就越需要通过商业使命来进行主控。

  • 越庞大的组织,就越需要通过商业使命来进行主控。

  • 具有越多专家和脑力劳动者的组织,就越需要通过商业使命来进行主控。

  • 危机越多,就越需要通过商业使命来进行主控。


当然,有效地探讨商业使命并把它合理地阐述出来也变得越来越重要。在当今企业中许多层面上的决定都是由许多人共同做出的,而有可能每个人脑海中都存在另外一个商业使命,都存在另一种思维模式。没有商业使命的主控效果的话,企业内部的有序性和凝聚力是绝不可能实现的。


来源:华章管理(微信ID:hzbook_gl)


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