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谢逸枫:不转则死?解秘中国房企转型之路

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2016-5-25 17:42:28 来自随手内容 来自手机 [ 复制链接 ]


中国房地产业已经不是过去十年的“阿猫阿狗、土地增值”投资模式,短、平、快的开发策略与以住待售、以租待售、售租并行的经营模式及滚动项目开发模式决定了房企需要更好的成本控制、融资渠道、营利方式,房地产进入“高时代”,即高地价、高融资、高负债、高税费、高风险。央企、国企的强大及上市房企的增加,大房企之间的斗争与较量,已经由经营规模、成本融资、土地储备、城市布局、业绩利润上升到转型之上,导致许多中小房企完全丧失了过去的生存土壤与发展空间,被逼迫到退出与收购及直接破产的程度。房企如果要再生长发展,唯有转型可突破未来困境,否则只好被淘汰。正所谓“不转则死掉,转则机会”。

 

房企未来生死存亡完全取决于自己转型的成功,简单讲就是适合自己的模式,模仿与复制要不就是失败,要不就是淘汰,要不就是陷入被动。因此,走自己的路,让别人哭去。走属于自己的路,让别人无法阻挡。房企转型一定要谨慎,不可跟风,因为不是每个房企转型都会成功。

 

这一场轰轰烈烈的房企转型始六年,即2008年与2009年的金融危机之后。房地产企业的转型始于5年前。2008年底,肆虐全球的金融危机不经意间拯救了众多因紧缩政策已徘徊在生死边缘的中国房地产企业;2009年,在被整整压抑了一年之后,中国房地产业以一轮超乎想象的上涨行情,引发了诸多社会舆论的高声质疑;一冷一热,先悲观后燃起希冀最后遭到质疑,巨大反差让房地产企业陷入冷思考。于是,在经历了始于2003年开始的房地产不间断调控之后,房地产企业开始探寻一种“以期平衡住宅市场大起大落引起的收益变动”为目的的模式或方法。不同量级、不同背景和不同理想的开发商在转型这杆大标尺下开始逐渐分化。

 

虽然房地产企业似乎习惯了始终处于一种短期震荡的走势,但转型中的生存环境变化依然让他们惊异。其中最大的变量是来自于互联网和移动互联网的思维冲击,从线性发展到非线性的速度,从最初的对营销环节的渗透到对产业链甚至经营战略的改变,这些几乎超越了所有房地产企业的掌控。然而,转型没有退路。一路走来,房企们的步伐虽然蹒跚但却坚定。他们以“归零”的心态,采取属于自己的解决方案,初步迎来了企业发展的新阶段:万科把自己的未来定位城市配套服务商;万达的目标是,2020年公司进入世界文化企业前十名;在房地产界以“唯快不破”而闻名的恒大放慢了脚步,形成了多元化布局;绿城和万通的轻资产模式虽然截然不同,却同样做的有声有色。

 

没有创新与改变的房企,是最短命的房企,肯定会遭遇到强者的兼并与吃掉,因为这是市场发展机制,强者生存。转型,是房企延续生存周期的途径之一,更是成为强者途径之一。即使是上市房企、央企、国企,墨守成规的一层不变走下去,基本不可能保持繁荣向上的活力。

 

房企转型革命浪潮于2012年正式全面揭开,始于经济新常态与房企利润下降及房地产业调整期之时,中国房企已经在转型之路摸索与探讨中度过了整整四年多时间。其一是中国经济由高速增长转入中高速增长,人口结构拐点到来,投资增长下降加快。其二是房企利润逐年下降。按照中指数据显示,2015年房地产上市公司销售业绩稳定增长,经营规模获得新突破:沪深及内地在港上市房地产公司的营业收入均值达到123.35亿元,同比增长 15.09%。同期,房地产上市公司的盈利规模整体保持增长,沪深及内地在港上市房地产公司的净利润均值为16.03亿元,同比增长6.44%,增速低于上一年1.36个百分点。

 

2015年房地产上市公司的毛利率与净利润率延续近年来下滑趋势,连续四年走低。受行业供需关系变化与地价上涨及融资成本上升、调整期的影响,房企为提升项目去化水平而加大营销、管理投入,导致利润空间被削薄。其三是房地产业调整期由2009年-2011年火爆之时,经过了连续由2010年-2011年调控收紧,市场在2012年上半年开始进入新的调整期。之后在2013年楼市最顶峰时期,2014年开始了长达二年多的市场调整期,虽然目前一二线城市已经复苏回暖,土地市场逐渐回到火爆程度,但是更多的三四线城市陷入低迷的状态。因此,中国房地产市场调整期的周期预计会拉长到2017年。

 

房企转型,没有退路,只有前进。一路走来,房企们转型路上的步伐蹒跚又坚定。转型,这是一条走向未来发展的繁荣与曲折的道路,充满着风险与机会。不管是上市房企还是非上市房企,央企、国企还是民企,转型一样面临着挑战与困难,究竟谁会成功与突破自己,这才是房企转型的关键。

 

经过六年房企转型探讨与摸索之后,房企转型前景依然充满着未知数,成功率几乎为零。截至到2016年的目前,中国没有一家房企真正转型,更没有一就房企转型成功。就是没有真正脱离房地产业,没有真正实现离开房地产会无法生存,依然是干着拿地盖房卖房的项目开发营利模式。虽然没有一家房企真正转型与成功过,却给未来房企转型提供了许多理论与实践的价值,更多的途径与方式的意义,这才是最值得关这的。目前房企无法全面做到全部撤离房地产业,一个非常重要的事实就是房企的脚步正在逐步远离单纯的国内房地产开发和销售。一个以房地产为核心,上探(金融创新、股票)、下延(互联网思维)、左突(国内到海外)、右进(多元化)、中向(住宅向商业)的大地图正在形成。

 

在楼市进入“新常态”的今天,面对传统住宅产业利润不断下滑的局面,房地产企业转型正当时。不同的是,品牌房企可以主动出击实施转型,实现多条腿走路,但中小房企的转型并非坦途,有的甚至只能选择放弃地产业务。房企跨界转型背后并非一帆风顺,在遭遇行业低迷期之时,房企试图转型的愿望与实际布局的收益情况来看还相差甚远,甚至还面临转型过程中的“生死劫”。房企转型的途径与方向已经纵横交错、相互作用,房地产企业一改过去人们曾经的印象,以不同的新形象和新境界展现在人们面前,一个新的规则和新的商业世界正在逐步浮出水面。房企转型不是简单的说做什么就做什么,更不是想做什么就能够做什么。由于房企转型需要一定的基础条件与技术及制度,导致房企转型的速度非常缓慢,市场上房企叫转型的这么多,却没有一家不是干房地产。

 

转型的房企,至少需要具备以下几个条件,方可能才有机会成功。其一是人才。其二是融资渠道。第三是利润平衡。第四是一套成熟的经营管理。第五是新的技术与合理的制度。第六是不缺钱。第七是一套成熟的员工管理体系。第八是房地产+。其中最重要的就是房企依然是房地产+,脱离了房地产根本不是房企,更加不是房企转型。

 

其一是房企转型途径与方向:房地产+金融=房地产金融模式。其方式:房地产+入股与控股银行、房地产+银行、房地产+证券化、房地产+基金、房地产+信托、房地产+金融板、房地产+第三方金融平台。

 

中国房地产与金融从来就是相伴相生。在转型的路上,资金的地位更是被提到前所未有的高度。在“资本为王”的时代,房地产和银行、金融机构“暧昧不清”并非稀奇事,有不少地产企业家曾在银行任职,或对银行有投资。泰禾集团董事长黄其森、泛海系的董事长卢志强、新湖系的控制人黄伟都是这方面的典型例子。2009年开始,一些房地产企业如绿地集团、复地集团、华润置地集团、越秀集团、莱蒙集团、万科地产等相继在进入金融业。随着政策对民营银行的松绑,为开发商的转型提供了新的路径。而一个最直接有效的方式,就是控股或者入股银行。2013年至今,先后有越秀集团、万科、恒大地产等打通银行融资渠道,成为不同银行的股东。

 

除了与银行联姻,金融板块正在成为一些企业新的经济增长极,为其盈利能力注入新动力。比如2013年,绿地就先后与贵州、江西、广西签订一揽子金融合作协议,涉及小额贷款、金融租赁、消费金融、金融资产交易、产业投资基金、商业银行、金融控股集团等多种金融业态。与以上房地产企业相比,占据国内商业地产霸主地位,总资产3800亿元,年收入1866.4亿元的万达,走的似乎是另外一条路。虽然万达集团董事长王健林曾经多次透露创建民营银行或者收购银行的想法。万达在金融方面的动作远未停止, 王健林公开表示“房地产的核心就是金融、货币问题,万达今年会组建金融产业集团。万达在金融方面的动作与其自身转型密不可分。万达现金流主要来自商业地产的预售,以及竣工物业的抵押贷款。随着万达转型做零售做文化旅游,万达在全中国的文化旅游项目在加速建设。

 

巨大的建设量对万达的现金流状况和资金管理能力提出更高的要求,而依靠营收盈利和银行输血的模式已经不能适应万达的需要。王健林对此并不讳言,“万达的现金流主要靠商业地产销售支撑,这种模式要有所改变,至少还需要5年时间。”事实上,在转型的道路上,围绕资金的流向,房地产企业的探索并非以上几条路径。在房地产业,对于香港模式与美国模式的探讨由来已久,万通就是最早提出转型“美国模式”的企业之一。房地产发展要转型成为“美国模式”,即不挣下游,把房地产变成建筑业;而是挣上游,使房地产企业变身为服务业、金融业。围绕地产投资,万通控股打造了两大业务方向:直接投资和基金投资,涉及房地产开发、工业地产、基金管理和资产管理等众多领域。

 

2008年年初,万通控股(持股55%)和TCL集团(持股45%)合资成立万通新创工业资源投资公司进行工业地产开发尝试,在工业地产业务开辟了一个全新的方向与模式。公开资料显示,2010年以来,万通先后成立了四只基金,依托基金平台管理的资产规模已经达到25.42亿元,同时,万通的基金管理规模还将在近期成倍增长。除了万通,美国模式在万科进军海外的路程中也逐渐清晰。在引入美国帕尔迪公司的合作开发模式之后,万科开始尝试美国铁狮门公司的小股操盘模式。万科在3月6日发布的年报首次对外提出,未来公司将探索“小股操盘”的轻资产运营模式。郁亮在业绩说明会上坦言,小股操盘实际上是在瓦解“老大”意识。“小股操盘后,万科在一个项目里也许只有百分之二三十的股份,怎么还算销售额?”这种探索轻资产运营,欲瓦解“老大”的新思维实质是万科的一次自我裂变。

 

其二是房企转型途径与方向:房地产+互联网=房地产互联网模式、房地产+金融+互联网模式。其方式:房地产+众筹、房地产+供应链金融、房地产+P2P、房地产+P2B、房地产+P2W、房地产+020电商、+社区O2O。

 

清明假期前夜,泛海控股以现金收购泛海系旗下民生证券73%的股权,正式涉足证券、信托、保险三大业务领域,剑指外界羡慕不已的“全金融牌照”。几乎是同时期,嫁接了互联网金融和房地产三大要素的“地产宝”平台面市,它身后站着的是绿地、阿里巴巴、中国平安等大鳄。进入第四次转型期的万达,也把金融板块纳入集团主业。眼下,万达互联网金融集团已搭建好,正在准备注入快钱资产。发端于欧美,在中国仅短短几年就横扫市场的互联网金融,正成为越来越多房企追捧的“香饽饽”。房企之间的争夺不再仅仅局限于常规的合纵连横,“房地产+互联网+金融”的运行模式,正成为这场拉锯战中成功者的标配之一。

 

最近,太多的人在研究互联网怎么影响和改变房地产,房地产的互联网思维一时风头无两。建平台、抢资源、做规模、占先机,电商从当初网上拍卖、秒杀的星星之火,发展到现在被多路资本看好、各种平台对擂的燎原之势。微博、微信、微米等移动互联终端成为当下地产营销的“三国杀”;数据、移动、平台三大法宝逐渐成为当今房地产营销新模式的利器。然而,这些看起来非常热闹的局面其实只是互联网思维的一个表象,移动互联网颠覆的是价值创造的规律,是回归商业的本质——真正找到客户的痛点和普遍需求,为客户创造价值。万科的最新定位是城市配套服务商,相较于房地产开发企业的定位,做城市配套服务商的最大改变就是由卖住宅转型为卖服务。此时,增加客户粘性就成为重中之重,而这也正是万科前一段时间到阿里、腾讯、小米等互联网公司取经的原因。

 

从某种意义上,下一个十年,万科面临的将是脱胎换骨的转型。万达、万科、新湖中宝、中天城投、保利地产等房企都将互联网金融作为转型或者业务的延伸方向。而万科在去年就涉及过互联网金融业务。2014年9月,万科集团和平安集团联合推出“平安万科购房宝”的理财产品,最低5万元起,期限从3个月到1年不等,收益包括年化收益率约6.5%的预期现金收益和年化收益率3%至5%的积分收益,首期产品仅面向上海万科的四个楼盘。集团层面还没有推出互联网金融产品,不过我们已经把互联网精神、互联网思维贯穿到工作中。在一番走访之后,万科似乎找到了增加与客户黏度的最佳方式——推进社区商业。事实上,在通过工业化及绿色三星等技术手段做好住宅本身的同时,万科进行了“邻里家”自主经营社区商业服务模式的初探研究。

 

宣布第四次转型的万达已把金融板块纳入集团主业之中,形成地产、金融、电商、文旅四大板块并重的格局。6月,万达将上线电商平台“飞凡网”,同时试水互联网金融产品。据了解,此前收购的第三方支付平台快钱公司也会成为万达打造互联网生态链的一大核心。万达集团董事长王健林在参加2015中国绿公司年会上如此介绍,万达拥抱互联网,首先通过万达电商增加线下消费者的体验感和黏性,培养万达的忠实用户,再通过互联网金融这个大方向去赚钱,甚至反向改造万达目前最核心的房地产业务。显然,互联网金融或将成为万达完成第四次转型的重要催化剂。保利地产宣布近日将与民生银行推出理财产品“利民保”,购买产品的用户可以用优惠价格锁定项目开盘时的售价,并享受封闭期内的理财收益,即使用户不购买,也可享受由民生银行提供的保底收益。

 

华远地产2015年年报显示,华远地产依托地产优势,开始尝试转型。2015年,华远1+N战略全面落地。与诺亚财富合作为客户提供金融理财等系列服务;与北医医疗公司合作开展社区线上线下服务;与专业性的教育运营团队合作开展以儿童国际英语为主线的社区教育服务等。类似于华远地产切中地产相关业务领域的房企不在少数,比如新城控股开始布局养老地产;首开股份与文投合作,布局文化地产;阳光城继续加大对幼教行业的整合和收购,形成“幼儿园孵化基地”占据更大市场份额。当下已经有一些公司开始将资源转移到非地产业务领域的企业。比如,华业资本收购了捷尔医疗100%股权;银亿股份收购ARC,切入汽车安全气囊气体发生器领域;泛海控股战略入股中民投、万达影视和青岛万达影视等。作为典型的规模开发企业还是要思考如何发挥既有的优势,实现销售最大化,保持行业地位。

 

中介转型途径与方向:房地产中介公司也纷纷推出各自的互联网金融产品,成为继提高经纪人佣金、降低中介服务费、行业并购扩张后的又一个新战场。2014年12月,链家网旗下互联网房产金融平台“家多宝”系列短期理财产品正式上线,其“零风险、短期限、低门槛”的优势吸引了投资者的青睐。目前平台累计投资金额已经达到29.6亿元,人均投资金额12.4万元,年化收益率最高为10%。此外,中原地产、世联行、Q房网、房多多等房地产中介平台也在加快布局互联网金融的步伐。日前,中原地产宣布启动大金融战略,与包括银行、基金、信托、券商、资管在内的100多家金融服务方建立合作关系,搭建大金融平台,为开发商和购房者提供融资方案。初级阶段包含针对房企的机构类融资和为购房者提供的首付贷、按揭贷等个人金融服务两类产品。

 

互联网金融,是万科新故事的一部分,同样也是越来越多房企追逐的“风口”。他们已经达成共识:在房地产行业发展的下半场,互联网或将颠覆这个传统行业。目前,针对地产行业的互联网金融平台,一般引入常规的P2P、P2B、P2W、众筹模式、供应链金融、社区O2O等不同模式,从不同切入口服务买房、卖房、装修、租房等交易的金融需求。当中,房地产和互联网的联结多数局限于产业链下游的营销环节,与金融的关系主要体现在产业链上游的融资。互联网金融是房地产领域的一个巨大风口,已经成为房地产开发企业共同追逐的新热点,各家上市房企都围绕资本战略在做相应的调整,不过风口再好,最终要取得资本市场的真正认可还需要相应的业绩。大浪淘沙,房企投身互联网金融最终能够取得成功的应该不会很多,但互联网金融在今天就是房企最大的风口。

 

其实,不仅是万科,“招保万金”四大房企中的招商地产,也试图通过加码社区商业提升住宅的附加值。从2011年开始,招商局物业联手“家e通”公司,先后在深圳选择招商兰溪谷和招商海滨花园等住宅项目开展智慧服务试点活动。2012年,招商局物业又正式启动了数字化服务平台——“到家网”的研发工作,并于2013年在深圳海月住宅片区和新时代广场成功试点上线运行。作为招商地产在互联网方面的探索,“到家网”已初步实现了“数字化、集成化、智慧化”的服务应用,成为打造“线上+线下”并举的新型物业服务模式。与社区做电商这种模式不同,绿城摸索出的是另外一种电商模式——为房地产产业链的相关企业服务。2012年绿城开始向养老事业、现代农业以及电商三个方向转型。而从目前来看,被认为是最先接近成功的是电商。

 

成立于2011年的绿城电子商务有限公司(以下简称绿城电商)是国内首家建材B2B电子商务企业,绿城电商在正式运营的一年多时间内吸引了包括央企、国企、外企等大大小小300余家房企加盟入会,服务的房地产项目已达600余个。与绿城电商“一见钟情”的江西济民可信集团副总裁张文革说:“绿城电商为房地产客户打开了一扇门,特别是对于刚涉足房地产行业、暂不具备议价能力的中小房企。在2014年的计划中,绿城电商将拓展海外市场、启动B2C业务、涉足金融产品列为重点发展方向。绿城将充分利用互联网、云计算和大数据等在线服务手段,形成现在流行的O2O(线上-线下)服务模式,并形成社交化的服务生态圈。事实上,除了万科和招商地产社区商业外,包括世茂、绿城、花样年等公司也纷纷结合互联网推出了云社区服务;万达、大悦城等也都在商业地产领域探索O2O等新的商业模式。

 

不管是哪种电商模式,其实都指向一点:依靠互联网和移动互联网为传统社区的业主服务,营造新的社区环境和模式。没人知道这些新模式最终结果会是如何,但当互联网思维确慢慢渗透到房地产企业的细胞时,一切皆有可能。

 

其三是房企转型途径与方向:房地产+国内=房地产国内模式、房地产+国外=海外模式。其方式:房地产+一线城市、房地产+二线城市、房地产+四线城市、房地产+国外一线城市、房地产+国外二线城市、房地产+华人最多城市。

 

房地产,自然离不开土地这个原材料。所以凡是能够获得土地的地方,都能够发现房地产企业的身影。从房地产业诞生和初步发展的第一个十年,房地产企业的开发主要是在北京、上海、广州、深圳等一线中心城市完成,万科、金地、保利、恒大等百强地产企业也多是从这些一线城市逐步走向全国。进入第二个十年发展期后,房地产业的发展环境开始发生巨大改变。2008年的全球经济危机、2009年末的中央经济工作会议以及2010年的中央“一号文件”的出台,使得中小城市和小城镇成为未来的热点。万科、保利、金地、恒大、阳光100这样的百强企业,它们纷纷以二三线城市为发展重点,或在土地储备量上抢占先机,或是销售额全面赶超一线,再或是鲜明亮出二三线城市运营标签。

 

而精明的投资客们也跟随地产开发商的脚步,从市场的变化中看到新的机会,开始频频光顾武汉、南京、沈阳、济南等二线城市,以及宁波、金华、佛山等三线城市,寻找更大的投资机会和升值空间。在开发商大举进军二、三线城市后,当地地价与房价的飙升也就成了一个不可避免的结果:“地王”和高房价也顺势传导给了二三线城市。这种一窝蜂的开发,很快使得二三线城市库存积压过多,然而需求却难以上涨。在转了一圈之后,一些房地产企业发现:与二三线城市相比,一线城市的需求更持久和强烈,去货速度快,安全边界高。2013年,房地产企业又重回一线城市,北京广州等一线城市的楼盘接连成为当天销售一空的“日光盘”,印证了市场需求的真实存在。

 

一张新的“机会路线图”直指中国中西部广袤的三四线城市。2014年全国“两会”期间,李克强总理在政府工作报告中提到,“引导约1亿人在中西部地区就近城镇化”,日前正式发布的《国家新型城镇化规划(2014-2020年)》《规划》提出“常住人口城镇化率达到60%左右,户籍人口城镇化率达到45%左右”的目标。消息一出A股和H股的地产股集体拉升,许多房地产企业均看好型城镇化给房地产业带来的机会。更未来十至二十年,中国地产业仍然是最好的生意。其实,在中国小城镇的建设中,华润、绿地等品牌房企都早已在小城镇布局这样的房地产企业。过去5年来,华润发展了8个公益项目——华润希望小镇;2013年7月,在智慧城市成为新的产业投资热点之时,绿地集团正式启动“智慧城镇战略”。

 

尽管许多房地产企业对中国的地产行业一直看好,但饱受调控的房地产企业的目光早已从中国放眼全世界。尤其是近年来,中国人的移民热情不断高涨,从410万增加至近1000万,从最初“先富起来的人”到如今的“大众富裕阶层”,越来越多的人开始考虑资产的更优配置、追求更舒适的生存环境以及打造下一代的成长教育环境。而中国已经一跃成为世界第四大移民输出国,同时也是全球接受汇款第二多的国家。国内资本对海外房产持续关注,让国内知名房企找到了“走出去”的理由。万科、万达、碧桂园、恒大、鑫苑、保利、中海等房地产企业,已经通过出资合营或直接购地开发的方式在海外住宅市场上先行一步。从一线城市到小城镇,从国内到海外,房企在地域上的扩展脚步越来越远,而能否把控,扩展的脚步又将走向何处,至今仍然是个谜。

 

其四是房企转型途径与方向:房地产+产业=房地产多元化、跨界模式。其方式:房地产+体育、房地产+酒店、房地产+农业、房地产+矿业、房地产+医疗、房地产+教育、房地产+文化、房地产+电影、房地产+音乐、房地产+动漫、房地产+能源、房地产酒业、房地产+家装建材、房地产+规划设计、房地产+中介代理、房地产+工程施工、房地产+物业管理、房地产+基础设施、房地产+工业、房地产+养老、房地产+旅游、房地产+度假、房地产物流、房地产+矿泉水、房地产+粮油、房地产+乳业、房地产+健康、房地产+养殖业等。

 

房企开始走出房地产,在农业、矿业、体育等行业布局。据克而瑞机构研究数据,现在A股有130多家房地产上市公司,但主营业务房地产在60%以上的只有80~90家。与过去专业搞房地产开发与销售相比,多元化是一种看似熟悉、走进去却是陌生的道路,所以,从一开始,大多数企业的转型选择依然没有摆脱由居住、办公、商业等各类业态组成的产业条。2009年11月16日,万科企业股份有限公司总裁郁亮首次对外公布了万科的新战略——万科产品将进行转型。2010年,万科将正式推出养老型物业试验,并将进军商业地产,万科还将参与旧城改造、旅游地产、多功能物业开发,覆盖全面产品线。

 

万科这家曾经声称只做住宅产品的企业,开始进军商业地产领域,预示着中国地产业商业模式大规模调整已成不可逆转的潮流。同年,中粮、保利、中海、富力、雅居乐、广州城建也纷纷大举进军商业地产。以上房企虽然转型商业地产,但多元化的道路依然围绕房地产相关产业链,规避风险的意图显露无疑。然而,也有不少房地产企业转型矿业或加大矿业投资的,包括华丽家族、绿景控股、天伦置业、莱茵置业、万方地产、银基发展、刚泰控股、荣安地产等。而转型或涉及酒业投资的,有星河湾、上海新梅、中茵股份等。在绿地的六大板块中,房地产业务占比超过一半。除此之外,还有能源、酒店和商业、金融等。“鸡蛋不能放在一个篮子里。

 

按照绿地集团董事长张玉良的观点,调控10年来很多规模大但产业单一的房地产公司倒下了,房地产这种区域性强、受政策调控影响大的行业,需要均衡发展、平行发展,要在房地产主业里创新产品组合。在房地产产业链,绿地构建了产业价值链一体化平台,以独栋写字楼、高层办公楼、标准化厂房、中试研发楼为开发对象,打造产、学、研产业集群。除了房地产产业链,绿地的产业多元化早在近十年前就已开始。2005年,绿地商业集团、绿地建设集团、绿地能源集团以及绿地汽车服务集团4大综合产业集团成立, 2012年初,绿地金融控股集团及绿地国际酒店管理集团也正式揭牌成立。在2011年11月,绿地集团收购了辽宁丹东煤炭深加工项目和浙江舟山石油产供销一体化基地,拓展煤炭、石油产业链。

 

而提到成功的多元化转型,不得不提恒大。从2010年投资足球,到一夜之间铺天盖地的恒大冰泉,乃至进军大健康产业,落地首家互联网社区医院等,恒大老板许家印试图将恒大从一家龙头房企打造成多元化商业巨头的目标日渐清晰。2014年恒大地产年报显示,截至2014年,矿泉水、粮油、乳业、健康四大产业累计投入了64.2亿,占公司总资产1.35%。上述四大产业预计2015年投入20亿元,2016投入15亿元,2017年投入10亿元。恒大的多元化路径,恒大布局的新产业相互间的协同效应并不明显。财报显示,2014年恒大的非地产业务总亏损为31.3亿元,其中矿泉水业务去年录得亏损23.7亿元。

 

刚开始,多元化发展对于房企的作用似乎仅限于公布消息时的股价拉升和炒作,但这并没有阻止房地产跨界的步伐。事实上,房地产跨界的沸点一直在持续,其中就包括最新地产三宝易居大米、恒大冰泉和星河湾白酒。恒大,在房地产界以“唯快不破”而闻名,但追随销售金额的数据,就可以发现,从2012年开始,恒大进入“低速行驶”。而与放慢的动作相伴随的,是过去三年多,恒大足球的名气并不弱于恒大地产。尽管对于购房群体与恒大球迷是否存在直接的经济联系很难判断,但是,我们不得不承认,在过去几年里,恒大地产的知名度大增,其年销售额也一路飙升,2009年为303亿元,2010年为500亿元,2011年为803亿元,2012年为923.2亿元,2013首度突破1000亿元。

 

除足球外,自2009年上市之后的短短四年间,在地产主业外,恒大已经涉及电影、音乐、动漫、矿泉水、银行以及排球俱乐部等领域。2013年11月9日晚间,恒大在亚冠决赛中圆梦夺冠,第2日,恒大集团旗下首款高端矿泉水产品——“恒大冰泉”也横空出世,而借助亚冠联赛的地毯式轰炸,恒大冰泉水瞬间成为国人特别是体育迷们熟识的品牌。如同恒大的多元化一样还有星河湾白酒,但一个问题是:即使现在恒大做足球和矿泉水可谓风生水起,但这种多元化的道路似乎让人看不太透:恒大地产、足球、文化、矿泉水这些看似互不相干的产业如何才能更有效的组合在一起?起码就目前而言,这种别样的发展思路能否使得转型成功还是一个未知之数。

 

其五是房企转型途径与方向:房地产+商业地产=房地产商业地产模式。其方式:房地产+商业地产。

 

尽管确实存在不小的展业空间,但比起住宅地产市场,商业地产的过剩情形其实有过之而无不及,尽管一些大型商业地产运营商如银泰等仍是包括信托在内诸多金融机构的座上贵宾,而实际上对于一些中小的商业地产商,已开始逐步暴露风险,并传导至上游融资机构。不完全统计,近两年以来,有至少30余款信托产品投向商业地产项目,其中涉足较多的几家信托公司为平安信托、中铁信托、大业信托等。具体来说,有包括“贷款”、“股权”、“租赁受益权”“自持物业”四种操作路径,就前两种模式而言,尽管资金投向为商业地产,但在交易结构和风控措施的设计上,与普通的住宅地产项目并无实质性差别。而后两种模式则更多切合商业地产的特殊性进行交易结构设计,虽未被大面积运用,但不失为该领域带有标志性意义的有益尝试。

 

其中第一类也是最为传统的贷款类项目,诸多比照传统的住宅类地产项目,目前仍占据绝对比例。典型的模式是,以信托资金为开发商提供融资以装修等用途,增信方式包括融资方名下地块为抵押,项目公司股权质押以及相关方连带责任担保等。以中铁信托“上海金谊广场装修项目集合资金信托计划”项目为例,规模5.6亿元,信托资金用于向上海滨港旅游发展有限公司发放信托贷款,投向金谊广场、蘅芜苑大酒店的装修。增信方式主要包括两项,其一为501亩旅游用地抵押,抵押率49%。其二为融资方实际控制人上海中房置业股份有限公司为贷款提供担保。第二类是逐渐呈增长趋势的基金类项目,典型案例是“外贸信托·富祥13号投资基金集合资金信托计划”。该基金为外贸信托与万通地产合作,采取固定+浮动收益,投向天津万通中心项目。期限为3+2年,即3年项目运营期,2年处置期。

 

除了上述两类外,更多体现出商业地产特质的项目模式还包括“租赁受益权”模式, 其特点为以商业地产的典型资金回流方式租金为第一还款来源,例如新华信托华惠78号石家庄新源发商贸城租金收益权投资集合资金信托计划,项目资金用于投资石家庄新源商贸城未来的租金收益权。而为了匹配商业地产项目的长周期特点,这类信托项目的运作周期也较长。总期限为10年,信托计划生效并满2年之日及之后每满1年之日可赎回,满1年(含)后,可提前或部分提前结束。最后一类,也是真正融入商业地产项目运营投资的模式为“持有型”商业地产信托项目,在这一领域有着最早也是最成熟操作经验的是平安信托。近期以来,由于限制住宅地产市场投资带来的挤出效应,部分资金开始转战商业地产,而信托公司出于分散集中度考虑,以及担心住宅地产可能面临制度性变革而导致更大风险,大多数的公司均开始对商业地产市场有所涉及。

 

商业地产的融资有几项较为突出的特点:首先,商业用地不但土地使用权出让价格更高,在规划装饰设计等方面也有着更高的要求,这些都使得比起住宅地产,商业地产对资金的需求规模更大。其次,商业地产资金回收主要是靠租金以及运营中的其他管理费用,因此前期投入大,后期回笼资金慢,所以项目的投资回收期较长,这与住宅类项目建成后一次性回收资金的方式有极大差异,也就决定了其可采取融资方式的截然不同,具体而言,即为阶段化特征非常明显。商业地产的投资回收期一般为8至10年。初期还有2至3年过渡期后才能有稳定的现金流。对于国内而言,商业地产的主要融资方式包括,国内商业银行贷款、信托投资公司发行信托计划、境内公司上市、发行企业债、金融租赁、典当、民间私募基金、外资银行贷款、海外私募基金、房地产投资信托基金(REITS)、公司海外上市等。在开发建设阶段,以项目的顺利建成为重点。多数以自有资金、银行贷款、信托、基金、承建商垫资为主,而在持有阶段,则以保证商业服务业成功运营为重点,诸如RETIS、CMBS等更多金融工具可以被运用其中。

 

应充分重视商业地产,特别是二三线城市市场过剩风险带来的风险传导效应,目前还是以大型地产商为主要合作对象,并密切关注项目建设运营进度,采取差异化的风险监控措施。REITs(房地产投资信托基金)将成为商业地产融资的新通道也成为业内共识,REITs属于资产证券化产品,在结构设计中必然存在SPV以起到破产隔离作用,而信托在此方面拥有制度优势。而具体路径上,可挑选优质存量资产,设计发行持有型商业物业信托计划,购买商业物业并交由信托公司资产管理团队负责整体经营,投资者收益来自于信托计划存续期内商业物业产生的租金,以及计划到期后资产出售所得的增值收益;也可尝试与大型商业地产开发商、运营商、投资基金管理公司等专业机构合作成立公司(GP),再与信托计划(LP)共同成立商业地产投资基金作为收购和持有商业物业资产池的主体,负责旗下物业的日常管理。

 

其六是房企转型途径与方向:房地产+配套商=房地产服务模式。其方式:房地产+物业服务、房地产+城市配套、房地产+中介服务、房地产+金融服务。

 

当房价、地价涨幅低于资金成本后,原有土地价值创造链将面临挑战,房地产服务产业链有望成为新的价值创造点,包括物业服务、城市配套、房地产金融、中介服务等。尽管越来越多房企意识到服务的重要性,但转型并非一蹴而就,新业务从拓展到成熟,往往要经历漫长的培育期,如何在融资渠道、利润等方面取得平衡,对于房企无疑是考验。大型房企由于资源实力强大,其转型方式多为“树上开花”模式,也就是在原有地产业务上进行业务延伸,多采用分拆和资源变现的方式转型,好处是在地产主营业务依然强盛时,为新业务的培养提供现金流,甚至利用品牌优势搭建资本平台,为新业务打通融资渠道。

 

以物业服务为例,彩生活、中海物业已登陆资本市场,万科、碧桂园、富力等也在寻求物业服务分拆上市。由于目前国内TOP20的物业管理公司基本能盈利,这意味着它们能通过运营实现自身造血,可上市融资及扩张并购。房地产服务多属轻资产行业,这意味着房企不需要太大的资本投入,便能培养新业务。以恒大健康产业为例,恒大的互联网社区医院的营运成本主要来自两块,第一块是购买设备,第二是20~25个全科医生每月20万左右的成本,加上医院物业主要是租用恒大现有的社区资源,营运成本非常低,这也是恒大健康半年便实现盈利的重要原因。对于一些创业型新业务,部分大型房企更倾向于采用“试错”的模式实现优胜劣汰。以万科的“八爪鱼战略”为例。

 

其七是房企转型途径与方向:房地产+股市=房地产上市模式。其方式:房地产+物业股、房地产+商业股、房地产+矿泉水股、房地产+健康股、房地产+医院股、房地产电影股等。

 

2015年10月23日,由中海地产分拆上市的中海物业(02669,HK)在香港联交所正式挂牌,开盘当天股价最高冲至1.45港元。受下半年股市暴跌影响,地产转型概念一度降温,但中海物业受到追捧,显示出与传统地产股相比,具备服务概念的地产股更容易受到投资者的追捧。未来房地产行业就是做转型股票,传统地产蓝筹未来两年机会都不太大。目前资本市场对地产股转型的态度已经变化,2014年是讲概念,2015年以来,房企需要做的是项目落地和强化单战略方向,一旦选定一个行业,要不断加码,才会有估值提升、受认可。在诸多从房地产实现转型的上市公司中,恒大健康是成功案例之一。自今年初借壳新传媒实现上市后,它的互联网社区医院、美容医院陆续落地,半年报显示,股东应占利润同比增幅达10倍。

 

恒大健康今年以来的累计涨幅达到533%,成为港股市场表现最佳的股票之一。对于寻求转型的上市房企而言,获得资本市场的支持,也可通过股权融资加快转型步伐。竺劲认为,在股市暴跌前,通过资本市场融资实现并购推动转型,是很多上市房企的做法。随着股市趋于稳定,融资推动转型将回到正轨上。可以肯定的是,在房地产服务产业链的掘金路上,只有少数房企能成为赢家。陈聪认为,虽然与存量房市场的相关服务有广阔发展空间,但全世界最大的房地产服务类企业市值规模也远小于A股龙头地产开发企业,这或许显示出服务市场的空间难以媲美传统开发业务,对于很多开发类企业而言,最后的结果也许是转型无路。

 

2014年3月28日,万科2013年度股东大会。万科总裁郁亮将万科一贯坚持的经营思想,归纳为“一二三”,即:始终坚持质量第一的底线;城市配套服务商和住宅产业化两项战略;主流定位、快速周转、谨慎投资三大策略。在明确经营思想的前提下,万科推出了事业合伙人制度:对于今后所有新项目,除旧改及部分特殊项目外,原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员必须跟随公司一起投资,公司董事、监事、高级管理人员以外的其他员工可自愿参与投资。员工初始跟投份额不超过项目资金峰值的5%。其实,这些只是外界能看到的变化,其实更深层的,是万科在房地产这个钢筋水泥的硬性符号上注入了柔性的软文化。

 

对于业主来说,其意义在于温馨幸福的“家”的概念,是熟人文化、低碳文化、志愿者文化,体现的是万科社区内部的和谐共处、邻里关爱,更体现了社区文化向社会的延伸;对于万科而言,事业合伙人不仅是一个简单的制度。不久前,万达董事长王健林提出了新要求“万达房地产比重2020年降到50%以下。万达的目标是,2020年公司进入世界文化企业前10名,至少收入到800亿。可以明显看出,从以前的造城转型为现在的造文化,万达的目标已然发生改变。截至目前,万达在全国共签约12个文化旅游城项目或旅游度假区项目,其中9个项目已经全部开工,且部分项目已经建成投入运行,投资总额超过2000亿元。

 

这已经超过了2013年全年万达集团1866.4亿元的总收入。而3月16日开放的总投资超400亿无锡万达文化旅游城更是欲与迪斯尼PK。其实,从长远发展的程度,万科和万达的系统性思维的改变,仅是转型路途迈出的第一步。当房地产核心位置和比例不断发生改变,资金、多元化、互联网思维和大地域这四个元素又在同时运转之时,如果任何一个支撑点出现问题,对于转型中的房企而言,或许都将是致命的威胁。所以,未来致胜的关键,不是规模,不是经验,而是在转型中能把五种元素很好融合,使其与企业转型目标吻合,并逐渐形成新的核心竞争力的智慧;换句话说,未来属于那些脱胎于“混沌”,在新的环境中生长,并在某一领域成为领导者的企业。从这一点而言,将来鹿死谁手还很难说。


来源:谢逸枫(微信ID:xieyifeng2016)

作者:谢逸枫

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