[谈天说地]

到底怎样才能加工资?学会这些,让你比别人更快被提拔

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2020-8-30 11:07:46 来自工友部落 来自PC [ 复制链接 ]
有这么一份学生履历:
高三他参加冬令营被保送北大;
大一他参加学校电台的讨论会,因为思维活跃发言积极,直接被提拔成电台副台长;
大二他参与拍摄的电视剧获得了全国大学生电视展播二等奖;
大三他带领校合唱团在西班牙的国际合唱比赛中勇夺第一;
大四他以优异成绩保研继续攻读学业。硕士还没毕业他已经拿到了中央电视台的聘书,正式工作后因为冷静沉着的台风被全国观众熟知,他就是《今日说法》栏目的主持人撒贝宁。
从北大的电台副台长,到戏剧社社长、校合唱团团长,撒贝宁并不是当上了负责人后才猛然变得能力出众,而是因为已经足够服众,才一次次成为了更高职位的负责人。所谓“服众”,其实是一种隐形的影响力,它让一个人做什么事都能被大家认可和跟随。
服众需要一个过程:最初因为执行力强,大家认可你的个人能力,当发现你的判断常常是对的,大家就会愿意听取你的建议,再用适当的沟通能力,将整个团队拧成一股绳,你就成了团队的实际负责人,最终的官方任命只是一个水到渠成的结果。
在职场中,如果能够尽早拥有这种润物细无声的“隐形影响力”,相信不论是平时工作协调,还是临危受命要带领团队,我们都能够处理得游刃有余。那这种影响力该如何培养呢?


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一、拔尖独立工作的能力
网络上曾经流行一段话:“当你不够强大的时候,你想要一个小小的机会都没有。当你足够牛逼的时候,你的面前有一万个机会,挡都挡不住。”
“想成为一名横向领导者,首先必须成为一名优秀的追随者。”工作中遇到问题时,我们会下意识向团队里能力公认最强的人求助,因为我们认为他经验最丰富,能够最快解决问题。而实际上,这个人一开始并没有这么全面的知识技能,他只是出色完成了分内工作,在团队中拔得头筹而已,是在一次次解决大家的求助和问题中,让他拓展了知识领域,丰富了实战经验,工作能力才因此变得全面甚至权威。
所以提高领导力的第一步,就是先拔尖独立工作的能力。只有当我们修炼好了个人能力,才有余力和经验参与推进团队的整体目标。就像一名乐手,想在全乐队的演出中贡献更多力量之前,先要做到自己的演奏部分万无一失。


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二、学习统筹团队的能力
继续以乐手举例。当乐手能够掌控好自己乐章的部分时,下一步他需要学习整体合奏的相关知识,比如和声、对位,以及了解不同伴奏对主旋律的不同衬托效果,这样才能提出有建设性的建议,大家才会认可和接受。
相应地,当我们工作能独当一面时,就可以提高一层,去学习怎样统筹认识整个团队。
有一个现成领导者的例子:“打工皇帝”唐骏刚上任微软中国总裁时参加销售KPI指标会议,会上金融行业的销售定了200万美元的指标,唐骏对销售说“我能帮你做些什么,来完成这个指标?你可以提两个要求。”销售提出,第一是拜访客户的礼品经常不够,第二是贴发票等细碎事会占用大量时间,唐骏答道:“公司可以订做印有中国微软总裁字样的礼品供你们使用,细碎事可以招一个兼职大学生来做,费用从我工资里出。两个问题帮你解决了,你有没有信心把指标再做高一点?”销售当即同意签240万美元的指标,最后这个销售做到了289万美元的业绩,超额完成目标。
唐骏的管理方法无疑是成功的。他正是做到了以下几点来统筹团队:
1.目标整理:“参与制定目标的人会更加努力实现这一目标”,因此唐骏亲自参与指标讨论会议,和销售当场讨论制定指标,调动了大家的工作积极性。
2.思考和计划修正:制定完初步计划,通常我们需要拆解目标,思考具体的行动步骤来达成目标。唐骏制定完计划后,主动和销售沟通“我能做些什么来帮助你完成目标”,以身作则参与计划执行,提高了大家的工作热情;而让销售提出两个需要解决的具体障碍,刺激了他本身对完成目标的参与度,从另一个方面促进了销售对工作规划的清晰度,让他对完成指标的行动更加了然于胸。
3.专注和反馈:“组织一个团队的关键问题在于如何安排工作能在整体上提高每个人对工作的满意度。”因此应该让每个人分配到对他们而言,具有吸引力的工作角色,整个团队的效率才能提升。针对销售提出的两个要求,唐骏给出了解决方法,帮助他更加心无旁骛完成销售目标。相应地,唐骏再一次对目标进行了修正,尝试和销售沟通提高计划指标,销售人员给出了正面反馈,并且最终超额完成了目标,实现了和公司的双赢。
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三、学习横向领导的能力
在学习了统筹认识后,我们还需要学习怎样在团队合作中找到切入点,来发挥自己的横向领导能力,巩固自己在团队中的实际地位。
所谓横向领导,就是避免直接的发号施令,因为实际上大家是平级的,如果直接告诉对方应该怎么做,可能会让对方产生他的地位比你低的想法,或者认为你在指责和否认他目前的工作能力,从而拒绝和你合作。
因此横向领导最重要的一条就是以身作则,我们通过亲身参与,来影响和带动大家的工作积极性,就可以让整个团队的士气大振,效率提高。


在第一阶段,寻找问题的时候,我们可以在平常多多观察团队目前有哪些问题,在讨论会议上勇敢发言,并且带动大家进行头脑风暴,加入到制定整体目标的队伍中。
在分析问题的第二阶段,我们需要扮演一个主导者,主动分析问题出现的原因,并且鼓励大家对当前困境做进一步的探讨。这期间,要有意识找出大家所说困境的共通点,最终将话题引导统一,就可以进入到下一阶段。
在讨论应对策略的第三阶段,我们需要针对之前确认的共同困境,去寻找解决的方向,确认大方向后,我们还可以重复阶段一和阶段二,通过不断提问,将大家的内心期望细化成明确的远期团队目标,和一项项颗粒度更小的近期工作目标。
到了采取实际行动的第四阶段,作为横向领导者,我们首先要以身作则参与工作任务,同时可以通过询问的方式,将细致的任务分配到具体的人,这样就避免了由上而下直接分配工作的尴尬,让所有人都觉得自己是在同一个级别承担了各自的工作,最终实现团队的整体目标。
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哈佛大学曾送给学生这样的座右铭:“当机会来临时,你已经准备好了。”当系统培养形成了横向领导力,并能在职场中运用得如鱼得水时,下一个像撒贝宁一样,因为能力强会沟通而被节节提拔的可能就是你。


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