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【案例】强悍!这群工程师,2年孵化了7家年流水过亿公司、4家10亿美金独角兽

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2016-6-1 16:49:03 来自随手内容 来自手机 [ 复制链接 ]
岛君说




成立不过数年,做孵化也仅仅2年有余,生态链上就拥有55家公司,其中7家年流水过亿2家年流水10亿,还孵化了410亿美元的独角兽公司,这家公司是怎么做到的?

 

很多人问,站在风口上,猪都能飞起来,但我们都是站在风口上的,为什么雷军们飞起来了,我还没有起来?

 

对于这些问题,28日,在吴晓波“转型之战——制造业千人大课”上,小米联合创始人刘德的这篇分享文章或许可以解决你心中的疑虑。

 

我被碧桂园震撼到了!

 

大概两年前,互联网跟传统企业互相学习,有时候我们觉得好的互联网公司和好的传统公司,逻辑是一样的。

 

第一次到碧桂园做分享时,我被他们每年百分之百的高速增长震撼到了,曾经我以为只有互联网公司才能做到这一点。当时碧桂园杨主席谈到的四点,我觉得跟互联网思维大致是一个道理。

 

第一点,窗外的世界,即城市是由建筑物构成的,所以碧桂园要做最大的市场;

第二点,有所为,有所不为,要做最擅长的东西,碧桂园几乎不做一线城市,基本在二、三、四线城市做的是最好的;

第三点,追求高性价比,碧桂园在三、四线城市的零售价比万科的成本还低,而中国人是一个非常重视性价比的民族;

第四点,老板要做“产品家”,老板一定是公司里最懂自己产品的人。



 

2年孵化4家10亿美金的独角兽,咋做到的?

 

从非智到智能时代,基于消费类的传统制造业,将会带来巨大的机会。未来十年是一个什么样的世界?我们可以用三个词来概括总结:互联、云端、智能。这三个词基本解决了未来十年的所有问题。

 

2013年,小米大概占据中国手机市场15%的份额,2013年下半年小米感受到一个新机会,即IOT时代,我们通过投资,通过小米生态链的方式牢牢地抓住了这个时代的机遇。在刚刚成立的前3年,小米的增长速度非常快,刚刚成立时我们只有十几个人,但是今天仅工程师我们就有2000多人。第一个完整财年,我们做了126亿,去年这个数字变成了800多亿。

 

其实,在小米成立的第三年,别人问我最多的问题就是,要如何理解像小米这样告诉成长的公司?我跟他们举例子,传统公司更像是一棵松树,倒塌的时候谁也拦不住,就好似诺基亚、摩托罗拉;而互联网公司更像是竹子,一旦有机会,他们就会成长为非常棒的公司,但他们也有自己的问题,生命周期比较短,所以必须要长成竹叶才能进行内部的新陈代谢,形成新的竹笋,继而形成一个生态链。我们通过投资的方式寻找属于小米的竹笋,把小米的商业模式从过去的一棵松树变成竹林,最终形成竹林效应,形成可以内部进行新陈代谢的竹林公司。

 

截止去年底,小米生态链拥有55家公司,其中有7家年流水超过了1亿,有2家年流水超过了10亿,同时我们孵化了4家公司10亿美元的独角兽公司。小米投资的一家公司,第一年有20个人,年收入达到13亿,今年大概有25亿,也不过是30人的小公司,事实证明这种生态链的孵化模式是非常有趣的,非常成功的方式。仔细想想,用2年时间,从一个创业公司成长为一个独角兽公司,大概也只有在小米生态平台上才有这样的机会。

 

很多公司做投资,都是投资人做的,投资人要看数据,看报表。而小米的投资团队是由工程师组建的,他们更看重产品、技术,而非数据、报表。他们通过产品、技术来判断整个团队是不是有投资价值,再通过沟通来判断未来是否具有投资价值。很有趣的是,这支工程师团队丝毫没有投资的概念和经验,但事实证明,他们确实全球最成功的一家投资团队。

 

记住了,小米投资重点关注这6个领域!

 

小米的生态链投资,简单总结是这几个方向:

 


 

手机周边。这个方向的逻辑就是,我们享受手机销售的额外利润,耳机;


可穿戴设备。包括智能手环、手表,电子秤;


传统白电的智能化。在传统白电智能化的过程中,将会产生巨大超车的机会,小米的米加电饭煲和空气净化器、净水器,都属于这个领域。


优质制造资源。中国是一个制造大国,但优质的制造资源非常稀少。制造业有一个大逻辑,在过往的3年,以及未来的5年时间里,中国制造业将慢慢的由台湾人主导转变成由大陆人主导,中国将会出现很多优质的制造资源,这是我们非常在意的投资内容。


极客/酷玩类的产品。比如小米无人机等,所有吸引年轻人的东西都是我们投资的方向。


生活方式类产品。比如小米的插线板、毛巾,我们投了一家毛巾公司,现在正在小米的网站上做众筹,2天可以卖10万条;我们投了做枕头的团队,一个星期可以卖7万支枕头;我们投了做鞋的团队,2天可以卖2万双鞋。

 

小米在投资团队时,拥有这样一套自己的逻辑:

 

首先,一定要是最大的市场,产品品类的市场足够大,比如10亿规模,砍下来也能做个1亿;


其次,性价比一定要高,产品的质量一定要好;


第三,高关注度的领域。

 

不控股,领域不同,缺乏经验,投资了这么多公司,小米要怎么管理?我们投公司看团队就跟找老婆一样,有谁听说老婆还要管理的?其实,在投资伊始我们就非常谨慎,我们专注于跟我们有一样价值观的企业,因为有共同的价值观,而且我们绝对不控股、把最大数给到团队,这样大家就有一致的利益。

 

此外,我们保持各个公司独立的发展,独立的想象空间,独立的决策。我们帮这些公司开发自有的品牌和渠道,在充分建构利益一致性的情况下,小米的生态才会高速度成长。

 

2015年,小米实现了230%的增长,我们发现这个速度太快了,所以我们在去年4月份和11月份分别开了两次减速会,努力控制在100%增长。

 

最牛逼的产品,一定要美轮美奂!

 


 


 

这是小米投资的一款非常简单的插线板,花了我们团队2年的时间,小米插线板跟其他品牌插线板最大的差别在于,我们将体积做到了最小化,今天再来看插线板,他们都开始跟风小米插线板。就像我们做的移动电源,现在全世界的移动电源大都跟小米的相似。

 

小米空气净化器也是由我们一个非常小的团队创建的,投资这个团队的时候只有一个人。当时雾霾很严重,空气净化器市场巨大,我们劝这个还在大学里做学生会主席的伙伴传来创业,找来日本的设计师,找来国内最好的加工厂,每一个元器件都争取做到美轮美奂,我们要保证每一个器件的每一个细节都是漂漂亮亮的。

 

今天是一个消费升级的大时代,好产品不愁卖不出去。在中国这样一个消费大国,任何一款产品,只要放到一个不错的平台,要想卖几十万支还是可以实现的,但是倘若你想卖100万支,或者几百万支,就有难度了。除了平台要好,你还要会营销。如果你还想卖1000万支、2000万支、5000万支,这就更难了,最好的办法就是一定要保证你的产品做到美轮美奂,让所有使用过你产品的人都说太好了!好的产品都会自己说话,只要你把产品做好了,以中国今天这样的消费规模,一定会给你的产品创造巨大的机会。

 

同样站在风口,为什么你没能飞起来?

 

很多人问,雷军说,站在风口上,猪都能飞起来,但我们都是站在风口上的,为什么你们飞起来了,我还没有起来?我想分享几点,也许能解决你们心中的疑问。

 

小米通过投资的方式开始做生态链,当小米用生态链的模式迅速扩张的时候,这个世界还没有哪家公司这样做过,还没有哪家公司能像小米一样,2年前还是一个纯手机公司,2年后便涉及到了方方面面的领域,而且每个领域都很成功。很多人就要问了,这背后的逻辑是什么?

 

任何一件事都要找一个理论依据,没有理论依据走着走着就会迷盲。

 

哪些领域的理论最值得我们学习呢?众所周知,在商业领域,商业的输赢无非就是钱,而军事领域的输赢则是要命的。从这个逻辑上看,任何一个时代,最先锋的理论一定是军事理论,而不是商业理论。所以我们要学会研究当代军事理论,弄明白到底什么是最先锋的,最终我们找到了两点。

 

第一点叫精准打击。什么是精准打击?过去打仗,一百门大炮同时炮轰,总有一门大炮可以命中目标。以前传统企业做产品也是这样,做一百款,总有一款是适合你的。现代军事理论怎么打?我有一枚导弹,首先我要精准的知道你在哪儿,我就用这一枚导弹直接打到你。回归到商业,我们用这样精准的打击,知道用户想要什么,只为他们精准的打造一款产品,这款产品保证是他们最想要的。

 

第二个是特种部队。过去打仗热衷于人海战术,朝鲜战争的时候我们就是这么干的,漫山遍野都是军队。但现在美国人海外作战不用这种方式,他们用特种部队,一个以经验丰富的老兵为主的小团队,同时背后拥有卫星和航母的支持。小米所投资的团队都是小团队,但是团队领导者是经验丰富的老兵,小米作为他们背后的航母,告诉他们哪里有机会,成本如何掌控,一炮击倒它。

 

在跟这些公司的交往过程中我们认识到,利他即利己,我们之间互为放大器。所以,当你跟兄弟们合作的时候,尤其是当你作为一个相对比较大的公司的时候,要学会站在小兄弟的立场想问题。当小米跟生态链的公司遇到各种分歧的时候,我们都是以对方的发展为主要依据,站在对方的利益上去考虑,只要这个对对方的发展有利,我们就支持。

 

这三点逻辑值得所有企业借鉴

 

我们比较推崇蒙古军团,他们很生猛,但是蒙古军团是不发军饷的,所有都要靠自己去抢,自己抢到的就是自己的。小米生态下的公司也是这样,所有资源都要靠自己去抢,抢来就是自己的,这是我们总结的第一个逻辑。

 

第二个逻辑就是轻易不出战,首战即捷战,在每一个领域爆发前夜悄悄的准备好,在这个领域爆发的时候瞬间引爆它。2年前,我们讨论过2个方案,一个是马桶盖,一个是电饭煲,那个时候想,小米的LOGO贴在马桶盖上总是不合适的,最终就选择了做电饭煲,今年4月我们发布了米饭电饭煲,每个月大概卖3万台,不是不想多卖,是实在生产不出那么多的量。想一想,如果有一天,当每年能卖2000万台电饭煲的时候,电饭煲都是联网,知道每一家几点吃饭,在做什么,这将会是一个很有意思的智能设备,而当这些设备卖出去的时候,未来总有一天可以卖大米。

 

第三个逻辑就是改造一支团队,不如打碎重建更有意义。我们跟很多大企业合作,刚开始的时候我们建立监委(谐音)公司,在一个新的领域来操作,因为这些公司跑的很慢,很多事情不着急,因为他们有两个“爸爸”,干成什么样子都可以。后来我们就不再创建监委公司,开始筹建独立的团队。其实,早在清末的时候,清政府也面临过相似的选择,是选择改造八旗军,还是重新创建一支完全不同的团队。后来这个逻辑赢了,清政府开始训练一支完全新型的军队,而不是去改造一个八旗军,因为改造一个旧的体制太难了。

 

在任何一个领域,我们应该首先尝试做创建一支新军,而不是在传统的基础上进行改造,任何一个企业都有其基因,改造的成本太高。

 

如果你死了,不是被小米搞死的,是自己不行

 

问:小米薄利,怎么赚钱?


刘德:如果一个几百万、上千亿的公司没有赚钱的话,早就倒了,没有任何一家公司能养活这家公司。


小米颠覆的不是制造业,是渠道,是市场营销,一个手机四千元,可能有两千成本在市场和渠道。


问:这个时代如果你自己不革命的话,你就被革命,如果小米的生态链深入到任何一个在座各位的行业的时候,瞬间就被颠覆了。


刘德:很强大的行业我们一定不去,因为那些行业没有机会,有些行业我们去了,是因为这个行业有问题,我们不去,你也会死在路上。小米做这些是有它强烈的逻辑的,小米做的所有东西都是为小米用户群服务,只要小米的用户群不需要,我们绝对不干。假设我们侥幸做赢了,可能这个行业存在着生下来的问题,只是给大家提个醒,要改变了。


问:这个更狠,如果你死了,不是被小米搞死的,是自己不行。


刘德:一定问题是出在自己身上。


问:到底未来是属于什么样的企业?什么样的工匠可以活下来?什么样的平台可以活下来?


刘德:我很难说小米是一个平台,只能说小米是一个具有平台属性的公司。我们更在乎的是建立,通过一种逻辑和机制建立一个系统,一旦这个系统建立的合理,有自己的蓬勃生命力,高速发展运转,这个时候反而不在乎什么平台了。

 

如果在座都是制造业领域的,给大家的忠告是求人不如求己,把产品做好。我不一定能帮你找到答案,这么多年做手机,产品是硬道理。当你产品不好的时候,你会去求一个渠道帮你卖;当你做的非常好的时候,渠道会跑过来求你。 


来源:正和岛(微信ID;zhenghedao)


作者:刘德  


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