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什么吞噬了我们的克制与信仰?

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2016-5-30 14:58:23 来自随手内容 来自手机 [ 复制链接 ]
这两天被一篇文章刷屏了,标题是《克制的力量——Tony谈产品人的信仰》,是腾讯的前CTO给腾讯产品经理做的产品分享。

文章用两家茶餐厅的故事开篇,摘抄原文如下:
两家茶餐厅

有一家茶餐厅A的位置很好,周围有不少人流,但只有这一家茶餐厅,有地理位置优势,原本一个人30元左右就能吃一顿饭,餐厅经常巧言推销,让顾客多点菜,让顾客消费到50元以上。还有一家茶餐厅B,食品不错,服务员待客友善,点餐点多时会提醒顾客可能点多了,建议不够再加。

估计短期内茶餐厅A的营业额会增加,但长期来看,很难让顾客真正信任,一旦附近有别的选择,顾客就会选择其他餐厅。而茶餐厅B,会给人一种克制的感觉,反而能建立起信任感。 顾客有时候情愿走远一点,也愿意过去。

我觉得这种克制就是一种美好,一种力量,其实做产品也是一样。

对于产品经理个人而言,这是一篇值得一读再读的好文章。 然而, 如果员工的“不克制”已成为一个公司的普遍现象,管理者就不能寄望于通过一个谈信仰,谈克制的培训就可改变这个现象,而要从 制度 上去考虑什么地方出了问题。


为什么B餐厅的服务员比A餐厅的更懂克制?

答案1:B茶餐厅的服务员都是党员,思想更崇高
答案2:B茶餐厅服务员都受过高等教育,素质更高
答案3:B茶餐厅的服务员工资更高,高薪养廉

都有可能,但我相信 更大可能性的答案是:A茶餐厅的服务员收入与客人消费挂钩, 客人消费越多,A茶餐厅服务员的收入越高。 B茶餐厅的服务员不这么做,并不是因为有更崇高的信仰,或是更克制的精神,仅仅是因为 B茶餐厅服务员的收入不和客人消费挂钩

做个假设, 如果B茶餐厅的服务员跳槽到A茶餐厅,发现底薪只有500元,剩下的工资都要靠提成赚。如果想涨薪,必须拿出业绩来,谁点单的流水高,谁的工资就涨得快。谁点单的流水最低,下个月就卷铺盖走人。 你觉得B餐厅的服务员有多大可能性继续坚持自己的信仰和克制?

我相信一定会有始终坚持自己良心的人,同时我也相信必会有一大批服务员迅速遗忘了在B茶餐厅的克制与信仰,开始不遗余力地推荐客人多点些菜。

自上而下的腐蚀

我曾亲身经历过与茶餐厅相类似的例子。那是 一个大区销售团队,里面汇聚了一流的资深销售,带的是全国最好的城市,历史上一直全公司最优秀的销售团队。

那年总部定了 畸高的增长指标,每个月的实际销量都与指标有巨大的缺口,刚开始大家都还在用各种正当手段提升销量——工作更长时间、更勤快地拜访客户、发展更多的新商户、为老商家提供更多的培训。

很可惜,在尽了一切努力后,这群销售精英们 精疲力尽地发现每个月的指标依然遥不可及,总部的压力依然排山倒海


于是, 开始有人偷偷玩花活——虚假出货,到月底时先给店家账上记进货,实际不出货,下月月初再退,于是 每个月的指标达成都是以下个月更艰巨的指标为代价。大区经理 发现后采取了严厉的惩罚措施,可扛不住压力越来越大,团队成员达不成指标拿不到奖金开始人心浮动, 渐渐也就睁一只眼闭一只眼

再后来,全国的销售压力越来越大,各个城市都出现了完不成指标的情况,在全国销售总监在重压下,大区经理不但不再制止下面的人玩花活,甚至 开始主动联手大客户经理共同向大店玩起了月底压货,月初退货的游戏,甚至出现了当月29日只完成50%指标,最后一天完成100%指标的荒谬业绩走向。

失控的指标带来失控的市场,疯狂的压货退货让一个全国最优秀的城市最后变成了水最深无人敢碰的城市——关系好的大店被压了几年的货,再也无力跟进新品;关系一般的店烦不胜烦纷纷投奔竞争对手的怀抱;经销商因为压货退货增加了大量的物流压力和资金压力选择退出;优秀的销售们看势头不对纷纷辞职。 蒙在鼓里的总部,看着每个月完成的指标,还在洋洋得意地考虑明年定多少的增长率。

制度怎样吞噬了个人的克制与信仰

有许多公司的企业文化都有“结果导向”这一项,而结果导向具象在制度上,则体现为KPI(关键绩效指标)管理。从企业的大目标而言,结果导向或许是对的,比如企业最终目的是盈利,不以盈利为目的的企业都是耍流氓。然而 若不论大事小事都一律追求结果导向,则会带来向百度魏则西事件一样严重的危机。

为什么唯结果论和KPI导向会扭曲企业整体方向?

1
抽象数字扭曲了正确的方向
曾经喜欢凡事“差不多”的中国人,在接受现代西方管理学后,矫枉过正地爱上了唯数字化的KPI管理。

数字最大的特点就是抽象,只要是1个苹果+1个苹果,就是两个苹果。抽象的数字并不管那是顶级红富士,还是压箱底的烂苹果。

简单的两个苹果尚且如此,何况是计算方式更复杂的业绩。抽象的数字扭曲了人们对正确方向的把握。

比如我们可以看到很多网页,每看一幅图就需要点击一个“下一页”按钮,很麻烦。为什么会产生这样的产品设计?因为网页是按点击量计算排名的,于是为了提升点击量,明明一页能显示完的内容都要拆成十页,这样就变成了十倍的点击量。

什么是正确的方向?正确的方向是提供更多的优质内容,让读者看完一篇,还想看另一篇,于是产生了更多点击。可惜, 抽象的数字并不能判断读者的点击是因为感兴趣还是不得不按下一页按钮,于是就为短平快的冲量行为提供了更多激励

2
唯结果论令人急功近利
大部分公司都有定期考核,长的一年或半年,短的按季度甚至按月考核。 结果导向越明显,考核间隔时间越短,员工急功近利的问题就越严重。

为了不在考核中被刷下去,员工们不得不挑一些可以快速出成绩的事情做。真正有价值但需要长时间打磨的事情,不敢往上报,怕万一做不出成果影响了业绩。

于是 你会看到一个很有趣的现象,许多团队都有A, B两套计划。A计划用于汇报和拿预算,B计划是团队成员认为真正有价值的事情,藏在水下偷偷运作,不到成熟不敢拿出来汇报。

常常是公司投入了大量资源的事情肉包子打狗有去无回,这种藏着掖着的小项目最后成了整个公司的顶梁柱。 比如占有90%市场份额,给搜狐带来超过2亿活跃用户数的搜狗拼音法,就是王小川瞒着张朝阳组建小分队做的。

顺带一说,搜狗拼音输入法的创意来自于马占凯,他当年想出这个创意后首选并不是搜狐,而是百度,曾给百度发了四封邮件说明这个创意,收到的回复只是“您好:谢谢您的建议,感谢您使用百度产品。百度”

3
山头林立,内耗严重
当每个小团队都有自己的KPI,都要为团队结果负责时,还有多少人会在意公司的大方向和整体目标? 当小团队目标与公司大目标冲突时,团队负责人该如何选择?

若为公司大方向和整体目标考虑选择谦让,小团队的KPI完不成,在结果导向的文化里就是让整个团队做了牺牲。

若为了小团队的利益选择了不择手段地争夺资源,完成本团队的KPI,团队结果是好了,又做了实际上不利于公司的事。

这样的局面,仅仅依靠个人的克制和信仰,该如何处理?大公无私,牺牲小我成全大我,牺牲小家成全大家?一群兄弟跟着自己无日无夜地打拼,就该换这么个结果?

唯结果论,硬生生地将团队负责人推进了“谦让还是争夺”的道德两难境地。

《孙子兵法》里说“上下同欲者胜”。如何做到上下一心?整个团队只有一个共同的大目标才有可能上下一心。为了这个大目标,该卧底的卧底,该冲锋的冲锋,该掩护的掩护,该撤退的撤退。若每个人都只顾着自己的那一亩三分地必须出结果,不顾一切地掠夺资源,还谈什么上下同欲呢。


踩草坪是路的设计问题还是人的素质问题?

上面这幅图,明明修了路,却没人走,大家都选择从草坪直接走过去,把草坪都踩秃了。 这是路的设计问题,还是人的素质问题?

在草坪旁竖个牌子,给践踏草地的人上课,宣传践踏草地可耻,安排红袖章给践踏草坪的人罚款,就能根绝这个问题吗?

这些措施减少的只是践踏草坪这个表象问题,并没有改变路设计得不合理导致人们产生走捷径欲望的本质。因此只要一有机会,比如负责罚款的红袖章下班了,人们都会迅速地、再次欢欣鼓舞地重走草坪捷径。

制度像路,合理的路,会帮人走正道;不合理的路,会让人走捷径。

提升个人素质很重要,然而不能仅仅是提升个人素质,更不能有什么问题都归咎于个人素质。最重要的是,设计合理的制度,让走正道成为一件更容易坚持的事情。


百度为什么失去了初心?

魏则西事件给百度带来了严重的公关危机,连向来不轻易服软的狼厂厂长李彦宏,在反思用户为何不再热爱百度的内部信中,里面提到“ 从管理层到员工对短期KPI的追逐,我们的价值观被挤压变形了,业绩增长凌驾于用户体验,简单经营替代了简单可依赖,我们与用户渐行渐远,我们与创业初期坚守的使命和价值观渐行渐远。”

李厂长的邮件里,将问题归因为“从管理层到员工对短期KPI的追逐”。抱歉,不客气地说, 价值观的变形只能是自上而下的所谓上梁不正下梁歪, 首先是对百度拥有绝对控制权的李厂长价值观变形了,才会带来管理层的价值观变形,最终传导到员工的价值观变形。若李厂长自始至终坚持做正确的事,始终以用户体验为第一标准,试问有哪个员工吃了熊心豹子胆,干冒天下之大不韪去做追逐短期业绩增长的工作。

对客户满意度的关注,掌舵人首先是第一责任人,其次是整个管理层,然后是员工。 只有整个团队坚持着正确的三观,坚持做正确的事而非容易的事;对于真正付出努力做困难事情的人,给予公正的对待;不偷懒,不唯结果论,不唯KPI论;尊重人性,体察人性;才有可能真正打造一支有信仰和克制的“铁军”。

来源:咪喵(微信ID:mimiao_mao)

作者:咪喵

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