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一家从未有过自己产品的公司,是如何跻身世界500强的?

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2016-5-19 14:02:24 来自随手内容 来自手机 [ 复制链接 ]


有这么一家公司,自己从不沾手制作产品,几乎所有是业务都是通过并购而获得的。但是它却真的成为了美国最领先的制造商之一,并且还被称为并购整合之王、“现代版丰田”,——这就是丹纳赫。也是一家年销售额超过80亿美元的快速成长的世界500强公司。

 

该公司在专业仪器、工业技术以及工具和部件领域处于领先地位,并对知名且活跃的国际工业企业进行长期投资。这家公司很喜欢并购,并且直接收购、并购了许多海内外拥有先进技术的公司。可是问题是,它在并购之后又该如何和企业原有的业务实现完美整合并且更上一层楼呢?

 


丹纳赫到底是何方神圣


丹纳赫是一家全球领先的科学与技术创新产品与服务的设计商及制造商公司。截止目前为止,丹纳赫公司的总市值高达668亿美金,其1987-2014年收入、净利润复合增速分别达到13.40%、19.12%。1987至2015年间,市值增长18061%,年复合增长21.27%(1987年1万美元的投资,2015年181.61万美元)。这样的战绩,令市场上的投资者无法不顶礼膜拜。更为重要的是,旗下六大战略平台,600多家子公司均被成功改造,几乎都成为行业或领域的领军者。但这样的公司却低调地连名字都不愿标示在大楼前面,不做宣传,难为人所知。




并购前先选好想要并购的公司所具有的特征


丹纳赫的并购并不是漫无目的的并购,他们对自己想要并购的企业有着极其明确的要求和规定,而这些规定都是根据自己的需要来制定的。


Steven和MitchellRales在马里兰洲贝塞斯达长大,1980年,他们成立了初期的投资引擎,即证券集团控股(Equity Group Holdings),目的是并购具有以下特征的业务:(1)特定利基市场下可理解的业务;(2)能带来现金利润的可预测收入;(3)有企业家精神的经验丰富的管理团队。在1981年,他们并购了硕士盾公司(Master Shield),一家位于德克萨斯州的乙烯基壁板制造商。接着,他们并购了美国俄亥俄州哈得逊的莫霍克橡胶公司,用了自己的200万美元和借来的9000万美元。


从次以后,兄弟两开始了他们疯狂的并购行为,用疯狂一次来形容丹纳赫的并购并不夸张,在丹纳赫公司成立的前两年时间内,他们就又并购了12家公司。


时间到了1986年,丹纳赫公司已经以其4.56亿的收入被列入财富500强企业。他们拥有的14家子公司就在那时候被重组成四大业务部:汽车/运输、仪器仪表、精密零部件和挤压产品。



并购与发展是一对如影随形的兄弟


丹纳赫的并购之路从来没有停止,但是在并购的时候他也有了越来越精细的要求,他已经开始“寻找国际机遇,在海外产品销售和选择性并购两方面扩张。”另一方面,他还投资新的“平台”,重新关注企业并购的方法,在生产和分销上都形成规模经济。最初的平台包括环境控制、电子测试仪器和精密电机。最后,谢尔曼集中在“更少但更大的并购,许多家族企业在差劲的财务下有很好的产品和可观的市场份额。”


1986年,丹纳赫公司有16家运营公司。到1995年,它就拥有了24运营公司,而到了2000年,它已经拥有了51家运营公司。当丹纳赫公司进入电子测试仪器、水质仪器、食品和制药温压传感器,以及企事业单位硬件时,他们的管理团队“被证明是擅长于将各企业整合到现有的运营中的。”这些并购也巩固了谢尔曼1990年推动的公司业务组合的转变。在1985年,86%的收入来自轮胎和橡胶制品;1991年,78%的销售额来自工具和汽车设备。到2001年,超过一半的收入来自环保、电子测试和运动控制平台。


在谢尔曼任职期间,谢尔曼带领着团队把丹纳赫公司的销售额从7.5亿美元增长到38亿美元。在谢尔曼最后五年的领导下,丹纳赫公司实现了复合年增长率超过20%,每年约15%的收入增长。丹纳赫公司还努力扩大和加深创始人引进的持续改进的经营技术。


投资界赞扬了谢尔曼的领导力,认为丹纳赫公司在1990到2001年间已经“从中型公司的地位发展为首屈一指的大型产业公司。”


这时候的丹纳赫已经实现了并购与发展的完美结合,并不会因为并购公司的参差不齐而影响他的整体实力,也不会找不到合适的并购公司,他已经找到了并购与发展之间最完美的平衡点。


丹纳赫公司的成功很大程度上依赖他们的DBS系统




小卡尔普自1990年从哈佛大学商学院毕业后就加入了丹纳赫公司,并在2001年成为丹纳赫的CEO兼总裁。


在他接管丹纳赫公司的时期,自1985年成立以来年复合股票收益率已超过25%。在卡尔普领导的前五年,公司的表现依然持续向好。丹纳赫公司的营业收入和纯收益增加了一倍多,兼并了50多家企业并不断壮大。因为丰厚的利润,它的股价持续高于同行。


该公司除进行诸多补强收购外,还增加了产品认证与医疗技术这两大平台。在2007年,丹纳赫公司的投资组合包含六个这样的战略成长平台,贡献了80%的收入。在小卡尔普的领导下,这家产品制造企业发展成了一个全球性的大型集团:2004财年,该集团将近一半的收入都是在美国以外创造的。


小卡尔普认为,如此卓越的业绩,很大程度上当归功于丹纳赫业务管理系统(DBS)。该系统构筑于日本的“精益求精”哲学理念之上。最初,DBS系统仅是为了效仿运作极为成功的丰田生产系统,该系统被称为“精益生产计划”。但是DBS逐渐发展成了一个远比丰田生产系统复杂得多的流程,不仅包括生产,同时也涵盖了战略规划、员工培训、客户服务以及产品开发—简而言之就是涵盖了企业的各个环节。


“虽然DBS系统并不在资产负债表上体现,但它却是我们最宝贵的资产。”


来源:首席营销官(微信ID:cmo1967)


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