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原创;五年冲到40亿,再从上市到除牌! 火锅神话小肥羊是如何没落的?

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2016-5-10 11:39:37 来自随手内容 来自手机 [ 复制链接 ]
一直以来,小肥羊的发展历程如同教科书一般,被写进各种各样成功的商学院案例中。   

1999年,小肥羊创始人张钢经过大半年的尝试和研究,终于熬制出了小肥羊秘方。8月8日,内蒙古包头市开起了第一家小肥羊——面积300平方米的火锅店。   

此后,小肥羊携加盟连锁疯狂跑马圈地,5年后成本土餐饮领军品牌,7年后引入外资风投,9年后在港股上市,13年后全球餐饮巨头接盘。 然而,跟很多引入资本巨头的餐饮品牌一样,曾一度风光无限的“中华火锅第一股”,在被控股后却开始走上了下坡路。从2008年6月到2012年2月,仅仅上市四年不到的时间,小肥羊就已被除牌。如今在热闹的街头,已经鲜少能见到小肥羊的踪迹。   

小肥羊现在去哪了呢?这些变化的背后,到底发生了些什么? 
·品牌之战 “疯狂”跑马圈地· 
自第一家省级加盟商于2001年在河北市场被授权,小肥羊以此为基点,开始了连锁加盟扩张之路。   

为了加快跑马圈地速度,小肥羊一方面降低加盟门槛,另一方面授权省级加盟商发展区域加盟。 

两大策略,让小肥羊疯狂奔跑起来,三天新开一家加盟店的速度令人瞠目结舌。   

两年后,小肥羊加盟店已高达721家。   

2004年,如日中天的小肥羊实现了43.3亿元的营业额,名列全国餐饮企业百强第二。也正是这一年,小肥羊开始调整加盟战略,在店面拓展上进行战略收缩,开店速度减缓。   

即使如此,到2005年底,小肥羊的终端门店已达716家,其中直营店80家左右。   

加盟模式让小肥羊仅用短短三四年时间,就实现了全国覆盖,建立了品牌的全国知名度。   
·上市之路 “血洗”加盟商·
疯狂的规模跃进,失控成为必然。未能在快速发展过程中建立标准化体系的小肥羊,与加盟店的关系松散,缺乏必要的控制力。   

问题累积,最终集中爆发,致使加盟店在品牌、菜品、品质、财务等众多层面失控,消费者终端体验变差。  

为向更高层次发展,2006年7月,小肥羊引入3i和PraxCapital两家私募基金2500万美元的注资,为餐饮业吸引国际资本开了先河,上市成为小肥羊当时新的战略目标。 有了资本推动,小肥羊痛下决心进行了一场大规模的战略收缩式调整:经营不善的加盟店,只要合同到期,坚决不再授予经营权;加强与优质加盟店的合作,通过控股、参股等形式进行大规模的收编;收回省级代理权,直接管理区域加盟商旗下加盟店。   

“关、延、收、合” 等“血洗” 加盟商策略成果显著:2007年,小肥羊店规模从700多家降至300多家,其中直营店105家,加盟店221家。 

大规模的战略收缩,一方面淘汰了400多家经营不善的店面,另一方面加强了店面管理,提升了服务水平,最终年营业额并未受影响。   

2008年6月12日,小肥羊如愿在香港上市,成为国内首个在境外上市的品牌餐饮企业。  
·“嫁”入豪门 今“肥”昔比·
至此,小肥羊的发展战略十分成功:借助连锁加盟模式,快速跑马圈地;随着规模和品牌力提升,借助资本力量加强管控,实现上市。   

上市不到一年,也就是2009年3月25日,百胜斥资4.93亿港元入股小肥羊,占20%股份;随后不断增持,直至2011年5月3日宣布以近46亿港元现金私有化小肥羊。   

仅仅两年多时间,小肥羊便把自己 “嫁入”豪门。   

对于中国很多餐饮企业而言,能够借力资本,以收购和加盟等快捷方式提高市场占有率,是多么梦寐以求的事! 然而,扩张、融资、上市、嫁豪门,神话般的发展过程不代表一定会有神话般的结果。   

据《第一财经日报》近日报道,“百胜接盘的小肥羊究竟发展怎样,因为私有化而不为外界所知,不过,多名小肥羊内部及接近小肥羊的人士透露,由于内外部因素,这两年客流量减少了”。   

而对于《第一财经日报》记者的采访,百胜方面以极其精简的官方表述予以回复,对小肥羊近四年来的门店数量变化、整合效果等问题,避而不答。   

那么,几年之中小肥羊到底发生了什么?
·磨合之殇 外来和尚,水土不服?·
实际上,百胜接手小肥羊之后,便利用自己的成熟系统和品牌力,对小肥羊进入大力改造,以期再创奇迹。   

然而,用心做事,并不一定就是正确的做事。   
先说系统对接。百胜有成熟的系统,但小肥羊也有一套成熟的系统,两个系统需要在物流配送、菜单、员工培训等方面进行整合和对接,工程浩大,绝非一蹴而就。   

再说品牌升级。为了全面提升小肥羊的餐厅环境、菜品和服务质量,百胜在传承和发扬小肥羊品牌“一锅汤、一盘肉”的核心竞争力的同时,坚持“立足中国、融入生活”的总战略,对小肥羊做了全新的品牌形象和运营标准的升级。   

显然,百胜将更多的精力集中在了体系、标准、管理等西方企业最擅长的方面,却忽略了企业的基因、人的因素和行业的实际发展状况。因而,这场洋快餐巨头与中式火锅霸主的结合,似乎磕磕绊绊。   

问题一:企业文化精神的缺失 

小肥羊原创团队随着收购发生后的体系和管理风格的变化,因不适应或其他原因频频离去,造成小肥羊多年的企业基因和文化精髓渐渐散去。   

问题二:缺乏创新 

标准化自带的复制、扩张功能对于西餐而言是核武器,比如必胜客可以通过菜品创新来实现消费者的重复消费,每年创新菜品在20道以上,肯德基同样不遑多让。   

但对于小肥羊而言,标准化虽然有利于管理和获取规模利润,但火锅菜品标准化带来的弊端则是菜品更新缓慢,这在变化迅速的火锅行业,不能说不是一种弊端。   

问题三:文化差异的冲突 

小肥羊火锅与中式文化结合的独特场景设计,随着西餐的标准化逐渐丧失。但火锅相比快餐多了社交属性,火锅与西餐在场景设计、文化等方面显然都有较大的冲突和差异,难以一套了之。

问题四:中国火锅业的井喷 

管理团队对中餐文化属性的把握以及火锅行业发展趋势的感知,也许不是那么得心应手,就在他们忙于系统对接、整合、标准化、品牌升级等方面之际,中国火锅业却开始井喷。   

海底捞迎合大众从野蛮到精细化服务需求转化,快速实现了直营扩张,逐渐成为火锅品类第一;较小肥羊早一年起步的呷哺呷哺火锅,以新颖的吧台式涮锅形式形成市场突破,其独特的就餐形式和家庭式服务策略,使其建立了一套独特的发展之路。   

更多火锅新形式和新品牌如雨后春笋般冒了出来,也许因为对市场变化缺乏相应感知,小肥羊随着竞争对手的成长,不仅失去了成为火锅品类领导者的最佳时机,而且发展路径逐渐变得狭窄。 

同样是火锅,海底捞为何赢了小肥羊? 

海底捞和小肥羊,一个来自四川,一个来自内蒙。但他们都有一个共同的特性,都是在北京成为火锅王者,并且都是以宴请为特性,可海底捞最终战胜了小肥羊,原因在于海底捞把握了主流的火锅发展趋势,也看清了他的消费者和目标市场。 

2000年后,中国消费水平一直在提高,而小肥羊却一直都在原地踏步,未抓住中国人对火锅这个物种升级的趋势。 海底捞则暗合了最好的时机,一直都注重出品的升级。从服务、空间环境、产品质量都远远超过了小肥羊。中国餐饮品牌创始人许战海说,“当时,海底捞借了一个势能,就是当时全国火锅行业最大的问题是服务不好,海底捞说自己的服务好,就是借了整个火锅行业之势,把自己的服务做到最好。” 火锅在中国的餐饮百强中占到了三分之一,这个物种在中国餐饮业还有会长期的存在,可力量会慢慢被削弱。就是在这种趋势下,慢慢出现了很多细分类的火锅,如鱼火锅、羊排火锅、汉方火锅等等,但是这类火锅却很难成为主流物种。所以,想要做强大的火锅品牌,一定要从主流出发。   

而在抓住主流的同时,一定要看清你的消费群体和目标市场,像定位高端的海底捞,它的目标市场定位和面向消费者群体就比起小肥羊要明晰很多,它在产品和服务的改善上,也就更有针对性,从而也有更大的提升空间。 另外海底捞的前台服务也极有特色特色,首先是引导进场的热情,让顾客有种“上帝”的感觉。在点菜环节,海底捞的点菜“半份“制可谓为明智做法。对于火锅来说,菜品多才是特色,因此半份的分量推出有助于品尝更多的菜品。再次说到点菜系统,IPAD点菜的随时下单以及服务员都在身边让你感受到点菜的方便(一般餐饮,下完单后再点菜非常麻烦,服务员不在,上菜速度慢等)因此,在海底捞”少点多次“的方法可以避免吃不完浪费,并且随时可以根据当时口味情况点自己想吃的菜品。   

另外,海底捞对于O2O布局也非常全面,它的就餐场景有四种:1.官网订餐。2.APP订餐。3.直接店面用餐。4.微信点餐。顾客可以随时随地方便地点餐。   

不管在前台的服务还是O2O布局上,小肥羊都要逊色很多,它依然保留着它那传统一套的作风,不与时俱进。而一旦一家企业失去了敏锐的市场嗅觉,丧失了自身的文化价值,还忽视了消费者的需求变化,那它被消费者抛弃也即将成为必然。 
来源:商业汇评(微信号:viewswire) 
作者:苏凉生 
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